Pour de nombreux responsables des ressources humaines, obtenir l’adhésion à la relocalisation en tant que fonction stratégique est un combat difficile. Ils considèrent souvent la relocalisation comme un processus transactionnel – un mal nécessaire et coûteux plutôt qu’un avantage pour l’entreprise. Mais la relocalisation est bien plus qu’un exercice logistique ; c’est un moteur direct de la rétention et de l’acquisition de talents, ainsi que de la croissance de l’entreprise.
Si votre entreprise a du mal à considérer la relocalisation comme une activité stratégique, voici quatre moyens de faire évoluer la situation.
1. Lier directement la relocalisation aux résultats en matière de talents
L’un des arguments les plus convaincants pour faire de la relocalisation un sujet de discussion stratégique est son lien avec l’acquisition et la rétention des talents. Des déménagements mal gérés entraînent le désengagement, l’insatisfaction et même des départs prématurés, ce qui coûte aux entreprises bien plus cher en perte de productivité que le déménagement lui-même.
Les RH peuvent mettre en évidence ces risques à l’aide d’exemples concrets et, le cas échéant, de données internes sur les taux de rotation des employés transférés. Assurer des transitions harmonieuses et positives ne consiste pas seulement à rendre les employés heureux, mais aussi à protéger la continuité de l’entreprise.
2. Utiliser la narration pour faire valoir son point de vue
Dans les environnements à faible volume, la relocalisation est trop peu fréquente pour que les dirigeants puissent remarquer des modèles ou des tendances. C’est pourquoi une simple histoire bien placée peut être plus efficace qu’une pile de données.
Un employé de grande valeur a-t-il failli se retirer à cause d’un déménagement stressant ? Un employé clé a-t-il quitté l’entreprise peu de temps après avoir déménagé en raison d’un manque de soutien ? Les professionnels des ressources humaines qui recueillent et partagent ces récits peuvent présenter des arguments convaincants en faveur d’un investissement dans un meilleur soutien à la relocalisation.
3. Montrer qu’un processus de relocalisation solide est bénéfique pour l’entreprise
Les cadres n’aiment pas gaspiller de l’argent. L’un des principaux obstacles au traitement stratégique de la relocalisation est l’idée qu’elle est coûteuse. Mais en réalité, un programme de relocalisation bien géré peut réduire les dépenses en évitant les relocalisations ratées, en réduisant les coûts d’attrition et en améliorant les performances des employés.
Les entreprises qui travaillent avec un partenaire structuré en matière de relocalisation constatent souvent que les coûts deviennent plus prévisibles, les processus plus efficaces et les employés plus satisfaits – ce qui renforce l’argument en faveur de la relocalisation en tant qu’élément clé de la stratégie en matière de talents.
4. Aligner la relocalisation sur une planification plus large des effectifs
Les responsables des ressources humaines peuvent intégrer la relocalisation dans des efforts plus larges de planification de la main-d’œuvre et de la succession afin de renforcer sa valeur stratégique.Au lieu de considérer les relocalisations comme des événements ponctuels, les entreprises devraient les considérer comme un outil permettant de constituer un vivier de dirigeants, d’étendre leurs activités et de favoriser la mobilité de la main-d’œuvre.
Par exemple, si une entreprise cherche à s’implanter dans une nouvelle région, des politiques de relocalisation stratégiques peuvent l’aider à y transférer des talents clés.Si la succession des dirigeants est une préoccupation, des relocalisations bien encadrées peuvent assurer une transition en douceur pour les cadres qui prennent de nouvelles fonctions. En liant la relocalisation à des stratégies commerciales plus larges, les RH peuvent la positionner comme un élément essentiel de la planification à long terme de la main-d’œuvre.
Conclusion
Les professionnels des ressources humaines qui souhaitent élever le niveau de la conversation autour de la relocalisation doivent changer leur façon de communiquer sur sa valeur. Au lieu de présenter la relocalisation comme une dépense nécessaire, il faut la présenter comme un moteur de la réussite des talents, de la stabilité de l’entreprise et de la croissance de la main-d’œuvre.
Avec la bonne approche et les bons partenaires, les RH peuvent s’assurer que la relocalisation reçoit l’attention et l’investissement qu’elle mérite. Un programme de relocalisation solide ne se contente pas de soutenir les employés ; il renforce la capacité de l’entreprise à attirer, retenir et développer les meilleurs talents. Et sur le marché compétitif des talents d’aujourd’hui, c’est une conversation que chaque dirigeant devrait être prêt à avoir.
