Améliorer la collaboration entre les RH et les achats dans l’élaboration des appels d’offres

Introduction

Le processus d’appel d’offres est souvent une étape clé dans l’acquisition de services conformes aux objectifs de l’organisation. Cependant, il est fréquent que des frictions apparaissent entre les ressources humaines (RH) et les achats lors de l’élaboration des appels d’offres, en particulier lorsque ces départements ont des priorités, des processus et des mesures de performance différents. Les RH se concentrent souvent sur des facteurs tels que la qualité du service, l’expérience des employés et l’alignement culturel, tandis que les achats ont tendance à donner la priorité à la rentabilité, à la conformité et à la gestion des risques. Pour qu’un appel d’offres soit efficace, les RH et les achats doivent collaborer de manière transparente, en intégrant leurs différents points de vue afin de sélectionner les fournisseurs les mieux adaptés. Cet article explore les stratégies permettant d’améliorer la collaboration entre ces deux départements essentiels lors de l’élaboration d’un appel d’offres.

1. Comprendre les objectifs et les perspectives des deux départements

Alignement des objectifs

La première étape pour améliorer la collaboration consiste à comprendre les objectifs de chaque département. Les RH s’intéressent principalement à l’acquisition de services qui améliorent l’expérience des employés, à l’alignement des fournisseurs sur la culture de l’entreprise et à l’obtention de résultats de qualité pour les employés. Les achats, quant à eux, se concentrent sur la négociation des meilleures conditions possibles, la gestion des coûts, le respect des réglementations et la réduction des risques.

Pour combler ce fossé, il faut instaurer un dialogue ouvert dès le début de la procédure d’appel d’offres. Des réunions régulières peuvent être organisées pour discuter des objectifs mutuels, identifier les terrains d’entente et souligner les conflits potentiels. Cela permettra d’aligner l’accent mis par les RH sur les résultats centrés sur l’employé et l’accent mis par les achats sur la responsabilité financière.

Définir ensemble les indicateurs de réussite

Une collaboration réussie implique également une définition commune des critères de réussite de l’appel d’offres. En définissant des paramètres communs, les deux départements peuvent établir un objectif unifié pour le processus d’appel d’offres, ce qui facilite la sélection des fournisseurs qui répondent à ces critères.

2. Création d’équipes interfonctionnelles

Pour favoriser une collaboration efficace, les organisations devraient envisager de former des équipes interfonctionnelles comprenant des représentants des ressources humaines, des achats et d’autres parties prenantes concernées. Ces équipes doivent être constituées dès le début du processus d’élaboration de l’appel d’offres afin de garantir la participation de toutes les parties. Les équipes interfonctionnelles permettent de diversifier les points de vue, facilitent le partage d’informations essentielles et permettent l’élaboration d’un appel d’offres plus complet qui répond à la fois aux besoins des salariés et aux considérations budgétaires.

Rôle des équipes interfonctionnelles

Les équipes interfonctionnelles peuvent jouer plusieurs rôles, notamment

• Évaluation des besoins : Les RH peuvent fournir des informations sur les besoins des employés et les attentes en matière de services, tandis que les achats peuvent fournir des données sur les contraintes budgétaires et la gestion des contrats.
• Évaluation des fournisseurs : Au cours de la phase d’évaluation des fournisseurs, les RH peuvent évaluer les fournisseurs sur la base de leur capacité à fournir des services de qualité conformes à la culture de l’organisation, tandis que les achats peuvent se concentrer sur les prix, la conformité et les conditions contractuelles.
• Planification de la mise en œuvre : Une approche collaborative lors de l’élaboration de l’appel d’offres garantit une transition plus aisée vers la phase de mise en œuvre, car les RH et les services d’approvisionnement auront une idée claire de la manière dont le fournisseur sélectionné fonctionnera au sein de l’organisation.

3. Établir des canaux de communication clairs

Une communication efficace est au cœur de toute collaboration réussie. Dans de nombreuses organisations, les RH et les achats fonctionnent en vase clos, ce qui entraîne des malentendus, des attentes mal alignées et des inefficacités dans le processus d’appel d’offres. Il est essentiel d’établir des canaux de communication clairs entre les deux départements.

Bonnes pratiques de communication

• Réunions régulières : Organisez des réunions régulières entre les RH et les services d’approvisionnement pour discuter des progrès, partager des idées et aborder les questions émergentes. Ces réunions peuvent être hebdomadaires, bihebdomadaires ou alignées sur les étapes clés de l’appel d’offres.
• Plateformes de communication centralisées : Utilisez une plateforme de communication centralisée, telle que SharePoint ou Slack, pour partager des documents, des informations sur les fournisseurs, des calendriers et des mises à jour. Cela permet de créer une source unique de vérité à laquelle les deux départements peuvent accéder et à laquelle ils peuvent se référer tout au long du processus d’appel d’offres.
• Séances d’information et de formation communes : Les équipes des RH et des achats devraient participer à des séances d’information et de formation communes afin de comprendre les processus, la terminologie et les défis de chacun. Il peut s’agir d’une formation sur les tactiques de négociation avec les fournisseurs pour les RH ou d’une formation sur l’évaluation des besoins des employés pour les achats.

4. Élaboration de modèles d’appels d’offres conjoints

Une stratégie efficace pour améliorer la collaboration consiste à élaborer des modèles d’appels d’offres conjoints qui intègrent des éléments provenant à la fois des RH et des achats. Cela permet de s’assurer que l’appel d’offres aborde tous les domaines critiques, de la qualité des services et de la conformité à la tarification et à l’adéquation culturelle.

Principaux éléments d’un modèle de demande de propositions conjointe

• Exigences en matière de services : Spécifications détaillées des RH concernant les attentes en matière de services, les besoins des employés en matière d’expérience et les indicateurs de performance.
• Structures de coûts : Des modèles de tarification et des estimations de coûts clairs qui s’alignent sur les exigences de la planification financière des achats.
• Conformité et gestion des risques : Sections qui traitent des exigences de conformité des marchés publics, y compris les obligations contractuelles, la protection des données et l’évaluation des risques des fournisseurs.
• Critères d’évaluation : Des systèmes de notation transparents qui intègrent l’importance accordée par les RH à la qualité et à l’adéquation et l’importance accordée par les achats aux coûts et à la conformité.

Des modèles communs peuvent faire gagner du temps et réduire les frictions en fournissant un cadre cohérent aux deux services, ce qui leur permet de travailler de manière plus efficace et plus cohérente.

5. Utiliser la technologie pour rationaliser le processus d’appel d’offres

Les outils logiciels modernes d’appel d’offres peuvent jouer un rôle important dans la promotion de la collaboration entre les RH et les services d’approvisionnement. Ces outils permettent d’automatiser le processus d’appel d’offres, facilitant ainsi la gestion, le suivi et l’évaluation des propositions des fournisseurs.

Avantages des logiciels d’appels d’offres

• Un flux de travail rationalisé : Les logiciels d’appels d’offres offrent une plateforme centralisée pour la création, la distribution et la gestion des appels d’offres. Il permet aux RH et aux services d’approvisionnement d’accéder aux mêmes informations en temps réel, ce qui réduit les malentendus et améliore les délais de réponse.
• Évaluation automatisée : De nombreux outils d’appel d’offres offrent des fonctions d’évaluation automatisée, où les RH et les achats peuvent saisir leurs critères d’évaluation et laisser le logiciel noter les réponses des fournisseurs sur la base de paramètres prédéfinis.
• Décisions fondées sur des données : Les logiciels d’appels d’offres offrent souvent des fonctions d’analyse et de reporting qui peuvent aider les deux départements à prendre des décisions fondées sur des données. Par exemple, le service des achats peut analyser les tendances en matière de coûts, tandis que le service des ressources humaines peut évaluer les performances des fournisseurs au fil du temps.

6. Résoudre les conflits et instaurer la confiance

Inévitablement, des conflits peuvent survenir au cours du processus d’élaboration de l’appel d’offres, en particulier lorsque les priorités sont différentes. Des stratégies efficaces de résolution des conflits sont essentielles pour maintenir la collaboration et la confiance.

Stratégies de résolution des conflits

• Discussions ouvertes : Encouragez les discussions ouvertes en cas de désaccord, en mettant l’accent sur la recherche de solutions qui profitent à l’ensemble de l’organisation.
• Médiation par un tiers : Si les conflits ne peuvent être résolus en interne, envisagez de faire appel à une tierce partie, telle qu’un consultant externe, pour obtenir un point de vue impartial et faciliter la résolution du problème.
• Examens après l’appel d’offres : Une fois l’appel d’offres terminé, organisez un examen auquel participeront les RH et les services d’approvisionnement afin de discuter des points positifs, des points à améliorer et de la manière de renforcer la collaboration lors des prochains appels d’offres. Cette boucle de retour d’information permet d’instaurer la confiance et d’améliorer le processus au fil du temps.

7. Intégrer de manière appropriée les informations fournies par les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs peuvent fournir des informations précieuses pour l’élaboration de l’appel d’offres, mais leur exploitation nécessite une gestion prudente afin de préserver l’équité et la transparence tout au long du processus. S’il est important de recueillir des informations susceptibles de contribuer à l’élaboration d’un appel d’offres efficace, il convient de respecter des limites claires afin d’éviter de donner à un fournisseur un avantage indu.

Utiliser les informations sur les fournisseurs de manière stratégique

• Avec les fournisseurs en place : Avant de rédiger l’appel d’offres, il est raisonnable de discuter avec le fournisseur en place afin d’identifier les lacunes en matière de performances, les besoins non satisfaits ou les améliorations potentielles. Il ne s’agit pas de favoriser le fournisseur en place, mais de s’assurer que l’appel d’offres reflète bien l’évolution des besoins de l’organisation. Cela permet de créer un appel d’offres plus complet et plus efficace, mais il faut le faire suffisamment tôt pour éviter que la portée de l’appel d’offres et les critères d’évaluation ne soient biaisés.
• Avec les fournisseurs qui ont déjà approché les RH : Les informations fournies par les fournisseurs qui ont déjà travaillé avec les RH peuvent également contribuer à l’élaboration de l’appel d’offres. Par exemple, les RH peuvent avoir appris l’existence de technologies émergentes ou de services innovants qui pourraient être bénéfiques. L’intégration de ces informations dans les exigences de l’appel d’offres peut garantir un processus plus compétitif, mais cela doit être fait sans donner d’avantage à un fournisseur particulier une fois que le processus d’appel d’offres a officiellement commencé.
• Maintenir l’équité : Après le lancement officiel de la procédure d’appel d’offres, il convient de réduire au minimum l’engagement direct avec les fournisseurs, qu’ils soient en place ou non, afin de garantir l’équité. L’appel d’offres doit inviter tous les fournisseurs qualifiés à concourir sur un pied d’égalité, sur la base de critères clairs et transparents qui reflètent les besoins identifiés lors de la phase initiale de collecte d’informations.

Cette approche garantit que les avis des fournisseurs sont appréciés, mais qu’ils sont utilisés pour informer l’élaboration de l’appel d’offres d’une manière conforme et transparente.

8. Instaurer une culture de collaboration

L’amélioration de la collaboration entre les RH et les achats ne se limite pas à des changements de processus ; elle nécessite un changement de culture organisationnelle. La direction doit promouvoir une culture de collaboration dans laquelle les RH et les achats sont encouragés à travailler ensemble en tant que partenaires stratégiques.

Étapes à suivre pour favoriser une culture de collaboration

• Soutien de la direction : La direction doit faire preuve d’un engagement en faveur de la collaboration en participant activement aux réunions conjointes, en définissant des attentes claires en matière de travail interdépartemental et en reconnaissant les résultats de la collaboration.
• Indicateurs clés de performance partagés : L’intégration d’indicateurs clés de performance (ICP) partagés peut motiver les deux départements à travailler à la réalisation d’objectifs communs, tels que la qualité du service, la rentabilité et la conformité.
• Célébrer les succès : Reconnaître et célébrer les collaborations réussies, qu’il s’agisse de la sélection d’un fournisseur, d’économies ou de l’amélioration de la satisfaction des employés.

Conclusion

Il est essentiel d’améliorer la collaboration entre les RH et les services d’approvisionnement au cours de l’élaboration des appels d’offres afin de sélectionner les fournisseurs qui offrent les meilleurs services au meilleur prix. En alignant les objectifs, en créant des équipes interfonctionnelles, en établissant des canaux de communication clairs et en tirant parti de la technologie, les organisations peuvent favoriser une culture de collaboration qui améliore le processus d’appel d’offres. Il en résulte un appel d’offres plus complet qui répond aux divers besoins de l’organisation, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats en matière de services et de renforcer les relations avec les fournisseurs.